Procurement hat Ja gesagt. Warum sagt Finance Nein?

ProcurementNeharika Kishore2 September 20267 min read

Kurzantwort: Finance sagt Nein, weil Procurement meist mit einem Technologie-Pitch ankommt, nicht mit einem Budget-Case. Finance braucht drei Dinge, bevor es Geld freigibt: einen benannten Owner für das Ergebnis, ein Vorher-Nachher, das es unabhängig prüfen kann, und eine Amortisationszeit, die in Monaten gemessen wird, nicht in Jahren. Ohne diese drei stirbt der Deal nicht. Er hört nur auf, sich zu bewegen.

Auf dieser Seite: Zwei verschiedene Gespräche · Was Finance tatsächlich sehen muss · Warum Procurement es nicht allein liefern kann · FAQ

Zwei verschiedene Gespräche

Procurement wird von einem Datenqualitäts- oder Klassifizierungsprojekt begeistert, aus Gründen, die für Procurement Sinn ergeben. Der Spend Cube geht endlich auf. Kategoriemanagement hört auf, Rätselraten zu sein. Das Team verliert nicht mehr einen Tag im Monat an eine Tabelle, die sonst niemand versteht. All das ist real, und nichts davon bewegt Finance.

Das ist kein neues Problem. Forresters Studie „State of Business Buying“ beziffert es: 86 % der B2B-Käufe geraten irgendwo im Zyklus ins Stocken, und die Hauptursache ist nicht der Anbieter oder der Preis. Es ist die eigene interne Struktur des Käufers. Ein durchschnittlicher Kauf berührt heute 13 Personen über zwei oder mehr Abteilungen hinweg, und Gartner beziffert die typische Einkaufsgruppe bei einem komplexen Kauf auf 6 bis 10 Stakeholder, bei größeren Deals steigend auf 11 bis 20. Irgendwo in dieser Gruppe sitzt jemand, dessen Aufgabe es ist, standardmäßig Nein zu sagen, und diese Person war nicht im Raum, als Procurement begeistert war.

Finance blockiert den Deal nicht, weil das Datenproblem nicht real wäre. Finance blockiert ihn, weil noch niemand die Finance-Frage beantwortet hat, und Procurement damit beschäftigt war, eine andere Frage zu beantworten.

Was Finance tatsächlich sehen muss

Drei Dinge, ungefähr in dieser Reihenfolge.

Ein benannter Owner für das Ergebnis. Finance finanziert nicht „bessere Daten“ als Abstraktion. Es finanziert, dass eine bestimmte Person dafür verantwortlich ist, dass sich eine bestimmte Zahl bewegt. Wenn niemand im Raum sagen kann, wer das Ergebnis nach Projektende besitzt, hat Finance niemanden, den es dafür zur Rechenschaft ziehen kann, und keinen Grund, Geld dafür freizugeben. Das ist die praktische Version einer Position, die es wert ist, klar ausgesprochen zu werden: Die meisten Organisationen haben nicht so sehr ein Datenqualitätsproblem als vielmehr ein Eigentümerschaftsproblem. Daten verschlechtern sich still, weil sie allen gehören und damit niemandem, und ein Business Case, der keinen Owner benennen kann, bittet Finance im Grunde darum, genau die Lücke zu finanzieren, die das Durcheinander erst verursacht hat.

Ein Vorher-Nachher, das Finance selbst prüfen kann. Keine Fallstudie eines Anbieters aus einer anderen Branche. Eine Baseline, die aus den eigenen Spend- oder Anlagendaten des Käufers gezogen wurde, und eine Prognose dessen, was sich ändert, wenn diese Baseline bereinigt und klassifiziert wird, formuliert in Begriffen, die Finance bereits verfolgt, nicht in Begriffen wie verarbeiteten Zeilen oder deduplizierten Datensätzen. Eine Amortisationszeit unter zwölf Monaten ist in der Regel eine einfache Genehmigung. Unter sechs Monaten eine starke. Über achtzehn Monaten bitten die meisten Finance-Teams den Antragsteller, im nächsten Quartal wiederzukommen, was in der Praxis bedeutet, dass der Deal tot ist.

Kosten des Nichtstuns, die Finance anerkennt. Procurements Version von „Nichtstun“ ist anhaltende Frustration. Finance' Version ist eine Zahl: Spend, der nicht klassifiziert werden kann, kann nicht prognostiziert werden, kann nicht gegen Vertragskonditionen verglichen werden, und kann in einem Audit oder einer Vorstandsvorlage nicht verteidigt werden. Diese Lücke taucht nicht als Posten auf, und genau deshalb überlebt sie Budgetzyklen unangetastet. Sie in Finance' eigener Sprache zu benennen, ist das, was aus „nice to have“ einen „Posten“ macht.

Nichts davon ist ein Kosteneinsparungs-Pitch, und es sollte auch nicht als einer verkleidet werden. Finance hat dieses Jahr von jedem Anbieter den Einsparungs-Pitch gehört. Was Finance in den meisten dieser Gespräche nicht bekommen hat, ist ein Grund, der Zahl zu vertrauen, mit der es gerade arbeitet. Das ist die eigentliche Bitte: nicht „das wird Ihnen Geld sparen“, sondern „das ist, warum die Zahl vor Ihnen möglicherweise schon falsch ist“.

Warum Procurement es nicht allein liefern kann

Das ist keine Kritik an Procurement. Procurement ist meist derjenige, der dem Schmerz am nächsten lebt und daher als Erster den Wert erkennt. Aber Procurement hat selten allein die Stellung, ein Vorher-Nachher gegenüber Finance zu zertifizieren oder einen Owner zu benennen, der Procurement, IT und Betrieb übergreift. Das braucht jemanden, der in beide Richtungen sprechen kann: das praktische Detail des Datenproblems, und die finanzielle Rahmung, mit der Finance arbeitet.

Das ist genau die Lücke, an der ausgehende Vertriebsgespräche scheitern. Ein Procurement Manager oder Datenanalyst ist wirklich überzeugt, wird zum internen Fürsprecher, und muss dann den Case zu einem Entscheider tragen, der nie im ursprünglichen Gespräch war und noch keinen Grund hat, der präsentierten Zahl zu vertrauen. Multi-threaded Deals schließen mit rund sechsmal der Rate von Single-threaded Deals ab, und der Grund ist nicht, dass mehr Menschen mehr Druck bedeuten. Es ist, dass der Fürsprecher allein meist nicht die Fragen beantworten kann, die die nächste Person in der Kette stellen wird.

Die Lösung ist keine bessere Folie. Es ist, mit den drei oben genannten Dingen bereits zusammengestellt anzukommen, sodass der Fürsprecher Finance nicht bittet, seinem Wort zu vertrauen. Er übergibt Finance etwas, das Finance nach seinen eigenen Maßstäben prüfen kann.

In vier bis sechs Wochen verwandelt Pearstop die eigenen, unklassifizierten Spend-Daten eines Unternehmens in ein kategorisiertes, audit-taugliches Vorher-Nachher, für Procurement-Fürsprecher in Hard FM, Bau und Fertigung, die etwas brauchen, das Finance prüfen kann, statt einer Behauptung, die sie in dessen Namen wiederholen müssen.

Häufig gestellte Fragen

Warum lehnt Finance ein procurement-Projekt ab, das procurement bereits genehmigt hat?

Finance lehnt nicht das Problem ab. Es lehnt den vorgelegten Business Case ab, meist weil es keinen benannten Verantwortlichen für das Ergebnis, keinen unabhängig überprüfbaren Vorher-Nachher-Vergleich und keine in den eigenen Begriffen von Finance formulierte Amortisationszeit gibt. Die Genehmigung durch procurement spiegelt den operativen Wert wider; die Genehmigung durch Finance erfordert einen davon getrennt aufgebauten finanziellen Business Case.

Welche finanziellen Informationen benötigt ein CFO, um ein data quality-Projekt zu genehmigen?

Ein CFO benötigt typischerweise eine aus den eigenen Unternehmensdaten abgeleitete Basis, einen quantifizierten Vorher-Nachher-Vergleich in Begriffen, die Finance bereits verfolgt — etwa spend-Transparenz oder Forecast-Genauigkeit —, sowie eine Amortisationszeit. Unter zwölf Monaten ist im Allgemeinen genehmigungsfähig, unter sechs Monaten gilt als starker Fall, und alles, was in Jahren gemessen wird, wird meist zurückgestellt statt direkt abgelehnt.

Wie lange sollte sich ein data quality-Business-Case amortisieren?

Es gibt keine feste Regel, aber das Muster bei Software- und Data-Initiativen ist konsistent: Eine Amortisationszeit unter zwölf Monaten lässt sich meist unkompliziert genehmigen, unter sechs Monaten gilt als starker Fall. Business Cases, die eine Amortisation nur in Jahren zeigen, erhalten meist keine klare Absage — sie werden schlicht nicht mehr gegenüber schneller amortisierenden Alternativen priorisiert.

Wer sollte eine data quality-Initiative innerhalb eines Unternehmens verantworten?

Die Verantwortung sollte bei einer namentlich benannten Person liegen, die auch nach Projektende für das Ergebnis zur Rechenschaft gezogen wird, nicht bei einer Abteilung. Die meisten data quality-Fehlschläge passieren, weil die Daten zwischen procurement, Finance, IT und Operations liegen, ohne dass eine einzelne Person durchgängig verantwortlich ist — deshalb tun sich Business Cases ohne benannten Verantwortlichen auch schwer, finanziert zu werden.

Wie hilft Pearstop procurement-Teams, die Freigabe von Finance zu erhalten?

Pearstop erstellt einen kategorisierten, auditfähigen Vorher-Nachher-Vergleich direkt aus den eigenen procurement- und asset-Daten eines Unternehmens innerhalb eines abgegrenzten Pilotprojekts und gibt einem internen Fürsprecher eine überprüfbare Basis, die er Finance vorlegen kann, statt einer Anbieteraussage, die er in deren Namen wiederholen müsste. Das richtet sich an Teams in hard FM, Bau, Fertigung und Infrastruktur, die den Business Case intern vertreten.

Warum stocken B2B-Käufe selbst dann, wenn der interne Fürsprecher überzeugt ist?

Eine Forrester-Studie zeigt, dass 86 % der B2B-Käufe irgendwann ins Stocken geraten, meist wegen der internen Struktur des Käufers selbst und nicht wegen Anbieterleistung oder Preis. Bei durchschnittlich 13 beteiligten Personen aus zwei oder mehr Abteilungen reicht ein überzeugter Fürsprecher selten allein aus. Der Business Case muss den Kontakt mit stakeholdern überstehen, die nie Teil des ursprünglichen Gesprächs waren.

Neharika Kishore

Content & Visibility, Pearstop

Neha works on content and visibility at Pearstop. She writes articles on procurement data quality for facilities management, construction and infrastructure teams, and supports The Data Edge podcast. She also runs outreach to procurement and finance leaders, which keeps her writing close to the problems those teams are actually raising.

LinkedIn →