Wie man Maverick Spend kontrolliert: Warum es ein Datenproblem ist, kein Disziplinproblem

Maverick Spend ist kein Disziplinproblem

Maverick Spend — die Praxis, Güter oder Dienstleistungen außerhalb etablierter, verhandelter Verträge und Procurement-Frameworks zu kaufen — wird traditionell als Compliance-Versagen betrachtet. Standortleiter kaufen, was sie brauchen, bei wem auch immer ans Telefon geht. Projektleiter nutzen ihre bevorzugten Subunternehmer. Ingenieure bestellen Teile im Einzelhandel, weil der genehmigte Lieferant drei Tage braucht und die Anlage jetzt stillsteht.

Der Instinkt ist, das mit Richtlinien zu beheben: die genehmigte Lieferantenliste vorschreiben, die Nutzung von Einkaufskarten einschränken, zusätzliche Freigaben verlangen. Manches davon ist angemessen. Aber Richtliniendurchsetzung ohne Datentransparenz ist Reibung ohne Erkenntnis. Sie schaffen Hindernisse für ein Verhalten, das Sie nicht genau messen können.

Die Organisationen, die Maverick Spend am effektivsten reduzieren, tun zuerst etwas anderes. Sie klassifizieren ihren Spend auf Warengruppenebene. Und dann schauen sie sich an, was diese Klassifizierung offenlegt.

Warum FM und Bau strukturell exponiert sind

In den meisten Branchen ist Einkauf einigermaßen zentralisiert. Eine Procurement-Funktion sitzt zwischen Nachfrage und Angebot, und die meisten Transaktionen laufen durch sie. In FM und Bau bricht dieses Modell aus strukturellen Gründen zusammen.

Im Hard FM trifft um 23 Uhr ein reaktiver Instandhaltungsruf ein. Der Bereitschaftstechniker braucht ein Ersatzteil. Die Filiale des genehmigten Distributors ist geschlossen. Der nächste Fachhandel hat das Teil zum Listenpreis. Das Teil wird gekauft, der Auftrag erledigt, und die Transaktion wird dem Standort-Instandhaltungsbudget als „Teile“ zugebucht. Niemand überlegt, ob es einen Rahmenvertrag gab, der dieses Teil abdeckte. Niemand prüft, ob der kritische Ersatzteilbestand an diesem Standort es hätte enthalten sollen. Die Daten gehen als Freitext-Position ohne Warengruppencode ins ERP ein.

Im Bau baut jeder Projektleiter über Jahre der Zusammenarbeit ein vertrauenswürdiges Netzwerk von Subunternehmern auf. Dieses Netzwerk ist real, wertvoll und völlig außerhalb jedes Procurement-Frameworks. Wenn ein Projektleiter schnell einen Erdarbeiten-Auftragnehmer braucht, ruft er die Person an, die er kennt. Das Ergebnis ist, dass ein 500-Mio.-€-Bauportfolio 200 Erdarbeiten-Transaktionen mit 60 verschiedenen Lieferanten haben könnte, mit Preisabweichungen von 20–40 % bei vergleichbarer Arbeit, versteckt in einzelnen Projektbudgets.

Das sind keine Disziplinversagen. Es sind die vorhersehbaren Ergebnisse operativer Umgebungen, in denen Geschwindigkeit zählt und Procurement-Daten zu schlecht sind, um zentralisierte Kontrolle zu unterstützen.

Was sichtbar wird, wenn Sie Ihren Spend klassifizieren

Klassifizierung verhindert Maverick Spend nicht. Sie macht ihn sichtbar. Und Sichtbarkeit ist es, was das nachfolgende Gespräch über Richtlinien und Frameworks faktisch statt anekdotisch macht.

Hier ist, was typischerweise auftaucht, wenn eine FM- oder Infrastrukturorganisation eine Klassifizierungsübung auf Warengruppenebene für 12–18 Monate Transaktionshistorie durchführt:

• Doppelter Lieferanten-Spend bei identischen Artikeln. In MRO-Umgebungen erscheint dieselbe Schraube, identischer Hersteller, identische Teilenummer, als von drei verschiedenen Distributoren zu drei verschiedenen Preisen über verschiedene Standorte hinweg gekauft. Vor der Klassifizierung sind diese Transaktionen drei separate Positionen mit unterschiedlichen Beschreibungen („M12-Schraube 50mm“, „Sechskantschraube Edelstahl M12“, „Verbindungselement Edelstahl 50mm“), unterschiedlichen GL-Codes und ohne erkennbaren Zusammenhang. Nach der Klassifizierung lösen sie sich zu einem einzigen UNSPSC-Warengruppencode auf. Die Preisabweichung, typischerweise 25–50 % zwischen der günstigsten und der teuersten Quelle, ist sofort sichtbar. Bei entsprechendem Volumen ist diese Abweichung rückholbares Geld.

• Vertragslecks bei verhandelten Kategorien. Eine Organisation kann einen Rahmenvertrag für Elektro-Verbrauchsmaterial mit einem bevorzugten Distributor zu vereinbarten Preisen haben. Klassifizierung der Rechnungsdaten zeigt häufig, dass 30–40 % des Elektro-Verbrauchsmaterial-Spends an Lieferanten außerhalb des Rahmenvertrags gehen. Das ist aus den Rechnungen des Rahmenvertrags-Lieferanten allein nicht sichtbar, man sieht es erst, wenn man die Gesamtpopulation des Elektro-Verbrauchsmaterial-Spends über alle Standorte hinweg klassifiziert.

• Verhältnis von reaktivem zu geplantem Instandhaltungs-Spend nach Anlagenklasse. Im Hard FM kostet reaktive Notfall-Instandhaltung typischerweise das 3- bis 5-Fache der äquivalenten geplanten Instandhaltung für dieselbe Anlagenarbeit. Klassifizierung erlaubt es, reaktiven von geplantem Spend nach Anlagentyp zu trennen. Wenn diese Analyse zeigt, dass 70 % des HLK-Instandhaltungs-Spends reaktiv ist, ist das ein Anlagenmanagement-Problem mit Kostenimplikation, kein bloßes operatives Ärgernis. Diese Analyse können Sie ohne Klassifizierung des Instandhaltungs-Spends auf Warengruppenebene nicht durchführen.

• Unsichtbare Kategorien mit erheblichem Volumen. Der häufigste Fund bei einer ersten Klassifizierungsübung ist eine Kategorie, von der Procurement keine Kenntnis hatte. Grünflächenpflege, verteilt über Projektcodes. Temporäre Stromerzeugung, verstreut über Standort-Nachtragsaufträge. Abfallentsorgung, gebucht auf ein Dutzend verschiedener Kostenstellen. Jede davon ist eine echte Spend-Kategorie mit Hebelpotenzial, aber nur, wenn Sie sie als Kategorie sehen können. Klassifizierung macht das möglich.

Der MRO-Fall: 200.000 € aus Teilen, die niemand managte

Ein britischer MRO-Hersteller, 40.000 aktive Teile im Katalog, Multi-Site-Produktionsumgebung, führte eine Teileanreicherungs- und Klassifizierungsübung als Voraussetzung für ein Sourcing-Review durch. Das unmittelbare Ziel war, die Anlagen- und Teilestammdaten zu bereinigen, die über Jahre organischen Wachstums erhebliche Duplizierung und Inkonsistenz angesammelt hatten.

Die Klassifizierungsausgabe identifizierte eine Untermenge von rund 800 Teilen, bei denen der aktuelle Einkaufsweg ein Distributor war, während OEM-Direktbezug zu deutlich niedrigeren Stückkosten machbar war. Die Distributor-Marge bei diesen Teilen lag zwischen 25–50 %. Bei den beteiligten Einkaufsvolumina stellte der Wechsel dieser 800 Teile zu OEM-Direktbezug rund 200.000 € jährliche Einsparungen dar.

Nichts davon war vor der Klassifizierung sichtbar. Die Teile existierten im System unter inkonsistenten Beschreibungen über Standorte hinweg. Es gab keine Möglichkeit, das Einkaufsvolumen pro Teil zu aggregieren, weil die Beschreibungen nicht übereinstimmten. Klassifizierung löste das. Sobald jedes Teil einen konsistenten Warengruppencode und Herstellerreferenz hatte, war die Volumenaggregation unkompliziert. Die Sourcing-Chance war aus den Daten offensichtlich.

Das ist das Muster. Die Einsparungen erfordern keine neuartige Procurement-Strategie. Sie erfordern Sichtbarkeit dessen, was bereits passiert.

Der Golden-500-Ansatz

Eine der effektivsten Interventionen zur Kontrolle von MRO- und Instandhaltungs-Spend ist der virtuelle Katalog, eine vorgeschriebene Liste vorbepreister Artikel, die Standort- und Instandhaltungsteams für gängige Einkäufe nutzen müssen. Das Konzept ist einfach. Die Umsetzungsherausforderung ist immer dieselbe: Welche 500 Artikel sollen darauf stehen?

Ohne Klassifizierung kann diese Frage nicht verlässlich beantwortet werden. Sie können Standortleiter fragen, was sie am häufigsten kaufen, und sie werden Ihnen eine Liste geben, die ihren einzelnen Standort widerspiegelt, nicht das Portfolio. Sie können sich Distributor-Rechnungen ansehen, aber Beschreibungen variieren je nach Lieferant und Einkäufer. Sie können ohne ein gemeinsames Klassifizierungsschema nicht standortübergreifend aggregieren.

Mit Klassifizierung ist die Antwort eine Abfrage. Ranken Sie alle Warengruppencodes nach Transaktionshäufigkeit und Gesamt-Spend über das Portfolio. Die Top 500 Artikel nach Transaktionsvolumen, über alle Standorte hinweg, sind Ihre Katalogkandidaten. Jeder einzelne wird bereits wiederholt gekauft. Der Katalog ändert nicht die Nachfrage, er ändert den Einkaufsweg, die Preisgestaltung und die Kontrolle.

Die Klassifizierungsübung ist es, was den Katalog baubar macht. Ohne sie bitten Sie Standortleiter, sich über einen Ausschussprozess auf eine Liste zu einigen, der Monate dauert und einen Katalog hervorbringt, der von dem geformt wird, der am lautesten spricht, statt von tatsächlichen Einkaufsdaten.

Für einen tieferen Blick darauf, wie Klassifizierung Kategoriemanagement-Strategie ermöglicht, Kraljic-Positionierung, Rahmenverträge, Volumenkonsolidierung, siehe den Beitrag darüber, warum UNSPSC-Klassifizierung das Fundament des Kategoriemanagements in FM und Infrastruktur ist.

Preisabweichung über Standorte: die Zahl, die CFOs bewegt

Das Gespräch mit einem CFO über Maverick Spend ist schwierig, wenn die Evidenz anekdotisch ist. „Standortleiter kaufen außerhalb des Rahmenvertrags“ ist eine Beschwerde. „Wir haben 35 % Preisabweichung bei M&E-Verbrauchsmaterial über Standorte hinweg, was rund 340.000 € rückholbaren Spend jährlich darstellt“ ist ein Business Case.

Klassifizierung erzeugt die zweite Art von Evidenz. Wenn Sie auf Warengruppenebene zeigen können, dass derselbe Artikel zu wesentlich unterschiedlichen Preisen über Ihr Standortportfolio hinweg gekauft wird, wird das Gespräch über Katalog-Compliance und Rahmenvertragsdurchsetzung konkret und quantifizierbar.

Typische Preisabweichungsfunde in FM- und Bau-MRO: 20–40 % Abweichung bei derselbem SKU über Standorte hinweg, konzentriert in reaktiven Instandhaltungskategorien. Für eine Organisation, die jährlich 5 Mio. € für MRO ausgibt, ist der rückholbare Anteil dieser Abweichung, selbst bei nur teilweiser Compliance-Verbesserung, eine bedeutende Zahl. Klassifizierung ist es, was sie ans Licht bringt.

Was das in der Praxis erfordert

Maverick Spend durch Klassifizierung aufzudecken ist eine Datenübung, bevor es eine Procurement-Übung ist. Die Schritte sind sequenziell:

Erstens, extrahieren Sie 12–18 Monate Transaktionsdaten aus Ihrem ERP, SAP, Oracle oder Äquivalent. Lieferantenname, Beschreibung, Menge, Preis, GL-Code, Kostenstelle und Datum sind die Mindestfelder.

Zweitens, führen Sie UNSPSC-Klassifizierung auf Warengruppenebene an diesem Datensatz durch. Hier verdienen sich automatisierte Klassifizierungstools ihren Wert. Ein manuell klassifizierter Datensatz von 100.000 Transaktionen würde Monate dauern. Automatisierte Klassifizierung mit 90–95 % Genauigkeit verarbeitet denselben Datensatz in Tagen.

Drittens, führen Sie die Spend-Analyse an der klassifizierten Ausgabe durch. Preisabweichung nach Warengruppe über Standorte, Lieferantenanzahl nach Warengruppe, Spend innerhalb versus außerhalb des Rahmenvertrags, Verhältnis reaktiver zu geplanter Instandhaltung nach Anlagenklasse. Diese Analysen sind Abfragen, sobald die Daten klassifiziert sind. Vorher sind sie unmöglich.

Viertens, tragen Sie die Erkenntnisse ins Unternehmen. Nicht, um Compliance durchzusetzen, noch nicht, sondern um den aktuellen Zustand für die Menschen sichtbar zu machen, die ihn ändern können. Betriebsdirektoren und CFOs reagieren auf konkrete Zahlen. Category Manager brauchen die Daten, um den Fall intern zu vertreten.

Das Richtliniengespräch kommt nach dem Datengespräch. Durchsetzung ohne Transparenz erzeugt Widerstand. Durchsetzung nach Transparenz erzeugt Verständnis.

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Sjoerd Schoufs

Data Extraction & Classification, Pearstop

Sjoerd works on data extraction and classification at Pearstop. He built a metadata extraction algorithm that pulls structured attributes out of engineering and technical files that would otherwise have to be opened and read one at a time. He also works on the classification pipeline itself.

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